F. v: produksjonssjef Anette Birkelund og HR-leder Charlotte Hellgren i Schibsted Trykk gjør ledere av bedriftens ansatte.
F. v: produksjonssjef Anette Birkelund og HR-leder Charlotte Hellgren i Schibsted Trykk gjør ledere av bedriftens ansatte.

Fra kollega til leder

Schibsted Trykk i Nydalen i Oslo henter folk fra gulvet og utdanner dem til mellomledere. Målet med opplæringen er å gi dem økt trygghet og bedre kompetanse i lederrollen og skape godt samhold i ledergruppa på tvers av avdelinger.

Publisert

– Schibsted Trykk er en industribedrift der folk har hatt sin arbeidsplass i mange år. Her snakker vi om lav turnover, og de som er flinke i jobben, blir ofte ledere, konstaterer produksjonssjef Anette Birkelund og HR-leder Charlotte Hellgren.

Tydeliggjør mellomlederrollen

– Et viktig mål med opplæringen er å tydeliggjøre mellomlederrollen, forklarer de to.

Opplæringen er modulbasert, deltakerne har gjennomgått fem moduler á ca. tre timer. Deretter står evaluering på agendaen.

– Vi står selv for undervisningen som skjer i eget hus, men vi har også bedriftshelsetjenesten vår, Alna HMS-senter, med på laget som sentral medspiller. Dessuten har vi hatt besøk av en ekstern ressurs innenfor kommunikasjon og feedback, forteller Birkelund og Hellgren.

Temaene kan oppsummeres med stikkordene tydelighet, trygghet, lover og regler. Deltakerne har gjennomgått sentrale deler av Arbeidsmiljøloven, blant annet snakket om varsling.

– På hver samling får deltakerne konkrete og praktiske oppgaver som skal løses til neste samling. Det kan for eksempel dreie seg om case-oppgaver der deltakerne må foreslå gode løsninger på en konflikt som har oppstått i bedriften. I case-studiene er kommunikasjon viktig: Hva forventes det av meg som mellomleder i en slik situasjon?

Bedre kommunikasjon på tvers

Schibsted Trykk består av tre avdelinger, trykkeriet, pakkeriet og teknisk avdeling. Til sammen jobber 105 ansatte i bedriften – de aller fleste menn – hvorav 15 som mellomledere. Det er få administrative ledere igjen i bedriften, derimot er det flere operative ledere. Dette gjør avstanden mellom de ansatte og leder i hver avdeling kort. Målet er å ta opp ting lengst nede i organisasjonen. Da er sjansene for å lykkes best.

– Før var det liten kommunikasjon avdelingene imellom. De er fysisk atskilt med vegger, blant annet på grunn av støyen fra trykkeriet. De grafisk ansatte holdt seg gjerne for seg selv, det samme gjorde de ansatte i pakkeriet og de som jobbet på teknisk avdeling.

– Derfor henter vi nå inn ansatte fra alle de tre avdelingene til lederopplæringen for å bedre kommunikasjonen på tvers.

– Vi ønsker å bryte ned veggene og skape trygghet ved at flere står sammen, understreker Anette Birkelund og Charlotte Hellgren.

– Vi kommer rett fra gulvet

– Denne opplæringen har vært veldig lærerik. Jeg har jobbet i produksjonen i alle år, nærmere bestemt siden 1991, og kommer rett fra gulvet, sier Per Rønning, nå mellomleder på trykkeriet. Derfor setter jeg stor pris på å ha fått denne tilliten til å bli skolert som leder i bedriften....

– Gjennom opplæringen har jeg også fått mer kontakt med de som jobber i de andre avdelingene, tilføyer han.

36 års fartstid

Tom Gjertvik er en annen av deltakerne i lederopplæringen. Gjertvik kan også skilte med lang fartstid i Schibsted Trykk – i 36 år har han jobbet i bedriften.

– Jeg har hele tiden arbeidet ute som operatør. Nå jobber jeg som operativ leder. Dette er en interessant opplæring, og vi har lært mye som kommer til nytte i jobben, forteller han.

Nyttig lederstøtte

– Mellomlederne er operative ledere, ofte uten formell lederutdannelse i bunnen. Hensikten med opplæringen har derfor vært å styrke ledergruppa i Schibsted Trykk på tvers av avdelinger, og få dem til å samarbeide best mulig med tanke på både produksjon og ikke minst arbeidsmiljø, sier bedriftsfysioterapeut og HMS-rådgiver Hanna G. Hundstad i Alna HMS-senter. I tillegg har målet vært å skape ledere som er tryggere i rollen og ruste dem til å være mer selvstendige i den daglige driften, tilføyer hun.

Som representant fra bedriftshelsetjenesten vil jeg påpeke viktigheten av arbeidet de har gjort for arbeidsmiljøet i et forebyggende perspektiv, da et godt arbeidsmiljø er avhengig av tilstedeværende og tydelige ledere. Jeg syns også vi kom fram til en god løsning for lederutvikling, ved å samle ledergruppa og bruke bedriftens interne ressurser. Tross alt er det jo nettopp dette gruppesamarbeidet vi har ønsket å styrke. I tillegg opplever jeg at vi fra BHT i denne prosessen har styrket relasjonen til bedriften også gjennom mellomlederne, hvilket jeg ser som en fordel i vårt videre samarbeid i forhold til HMS og arbeidsmiljø, avslutter Hanna G. Hundstad.