Noen ledere stoler på sine medarbeidere og har tillit til at de vil gjøre en best mulig jobb for organisasjonen, skriver forskning.no. En slik tillitsbasert ledelse er ikke bare bra for de ansattes motivasjon og prestasjoner, men også for organisasjonens lønnsomhet og kundetilfredshet.
Likevel er det mange sjefer som føler behov for å kontrollere sine ansatte ned i den aller minste detalj. De demonstrerer med det at de ikke har tillit til medarbeiderne sine.
Professor emeritus Tor Grenness ved Handelshøyskolen BI har sammen med et internasjonalt forskerteam gjennomført en spørreundersøkelse blant 2111 medarbeidere og 741 ledere i 18 ulike land, inkludert Norge. Målet var å finne frem til årsaker til at ledere viser medarbeiderne sin tillit, og hva det kan være godt for.
Belønnes med tillit
Studien viser at medarbeidere som gjør mer enn det som kan forventes av dem, det forskerne kaller ekstrarolleatferd, belønnes med tillit, støtte, hjelp og omsorg fra sine ledere.
Dette er medarbeidere som gjerne hjelper sine kolleger uten å forvente å få noe igjen for det. De tar gjerne også i et ekstra tak når det trengs til beste for organisasjonen.
– Ledere viser tillit til medarbeidere som ikke bare tenker på seg og sitt, men som viser genuin vilje til å hjelpe andre og organisasjonen, sier Grenness.
Medarbeidere som opplever tillit og støtte fra sine ledere, leverer bedre prestasjoner. Dette er også et signal om at lederen verdsetter medarbeidere som tenker på andres og organisasjonens ve og vel.
– Dermed kan vi forvente at medarbeiderens positive atferd forsterkes – altså en slags vinn-vinn-situasjon for både medarbeider, leder og organisasjon, sier BI-forskeren.
Organisasjonens ansatte kan altså bidra til å utvikle en tillitsbasert ledelse og en organisasjonskultur som baserer seg på tillit.
Kulturforskjeller
Fordi studien er gjennomført i 18 utvalgte land fra hele verden, har forskerne hatt mulighet til å undersøke om resultatene er like klare overalt.
Det er vanlig å karakterisere nasjonale kulturer enten som individualistiske og organisert rundt enkeltmennesket, som er typisk for vestlige land, eller kollektivistiske som setter fellesskapet i høysetet, typisk for asiatiske land.
Studien viser at lederens positive svar på medarbeidere som tar i et ekstra svar, er mindre i land som setter fellesskapet i høysetet enn i land som er organisert rundt individet.
– Viljen til å ta ekstraroller anses i større grad som en plikt i kollektivistiske land og gir dermed ikke grunn til ekstra påskjønnelse, forklarer Grenness.
Organisasjoner som opererer globalt, må ta hensyn til kulturforskjeller når de skal utvikle relasjoner mellom ledere og medarbeidere.
Det tar tid å utvikle tillitsbaserte relasjoner. I Norge og andre individualistiske kulturer vil det ifølge Grenness være naturlig først å utvikle tillit og dermed «belønne» medarbeideren som viser seg tilliten verdig. I land som før eksempel Kina, tas det for gitt at medarbeidere tar i et ekstra tak.
– Ledere fra individualistiske kulturer, for eksempel Norge, som opererer i Kina, må tenke på å belønne medarbeidere som tar i et ekstra tak selv om de ennå ikke har rukket å utvikle tillit til denne medarbeideren, anbefaler han.
