Lederstil påvirker trivsel

Stu­di­en vi­ser at le­de­re som ut­øver så­kalt trans­for­ma­sjons­le­del­se – eller in­spi­re­ren­de le­der­stil – på­vir­ker med­ar­bei­der­nes triv­sel i po­si­tiv ret­ning ved å ska­pe rol­le­klar­het, me­nings­fullt ar­beid og ut­vik­lings­mu­lig­he­ter.

Undersøkelsen er fore­tatt ved to pleie­sentere i Dan­mark og ut­ført av se­ni­or­fors­ker Ka­ri­na Niel­sen på Det Na­tio­na­le Forsknings­center for Arbejds­miljø, NFA.

Andre fors­ke­re har tid­li­ge­re fun­net en sam­men­heng mel­lom le­de­res ad­ferd og med­ar­bei­der­nes triv­sel og sunn­het. Den­ne sam­men­hen­gen har dog ikke blitt be­lyst over tid. Det har hel­ler ikke vært fors­ket så mye på hvor­dan le­de­ren på­vir­ker med­ar­bei­der­nes triv­sel. Begge dis­se fak­to­re­ne be­ly­ses i den nye stu­di­en.

Les også: Med godt humør tiltrekker du deg nye medarbeidere - og beholder de gamle

" Former arbeidsmiljøet

De nye re­sul­ta­te­ne vi­ser at le­de­re med en in­spi­re­ren­de le­der­stil også bi­drar til å for­me ar­beids­mil­jø­et ved å ska­pe ty­de­li­ge­re rol­ler, opp­le­vel­sen av et me­nings­fullt ar­beid og mu­lig­he­ter for å ut­vik­le seg i ar­bei­det.

Men un­der­sø­kel­sen vi­ser også at med­ar­bei­de­re som tri­ves i ar­bei­det, også på­vir­ker sine le­de­re til i høy­ere grad å ut­øve trans­for­ma­sjons­le­del­se.

Det ty­der på at det fin­nes en til­bake­koblings­mekanisme: De med­ar­bei­de­re som har det godt, har en le­der som fo­ku­se­rer på at med­ar­bei­der­ne skal ut­vik­les gjen­nom job­ben sin.

Les også: Norske arbeidstakere stadig mer fornøyd med sjefen

Kostnadseffektiv endring av miljøet?

Niel­sen me­ner det er mu­lig å ska­pe et bed­re ar­beids­mil­jø ved å gi le­de­re opp­læ­ring i trans­for­ma­sjons­le­del­se.

Det­te kan fak­tisk være enk­le­re og bil­li­ge­re enn å set­te i gang gjen­nom­gri­pen­de arbeids­miljø­for­bedringer.

Les også: I iveren etter å skape bedre trivsel, glemmer mange å se tilbake på også det fysiske arbeidsmiljøet

Slik jobber transformasjonslederen

Den­ne ty­pen le­der ka­rak­te­ri­se­res av at de for­mu­le­rer en vi­sjon for sine med­ar­bei­de­re og der­med ska­per ram­mer som gjør at med­ar­bei­der­ne kan ta selv­sten­di­ge be­slut­nin­ger.

Trans­for­ma­sjons­le­de­ren ka­rak­te­ri­se­res av fire ele­men­ter:

1. Inspirerende motivasjon

Det­te er et ut­trykk for at le­de­ren for­mu­le­rer en vi­sjon for sine med­ar­bei­der og der­med sti­mu­le­rer dem til å se for seg frem­tiden og mu­lig­he­ter.

2. Individuelle overveielser

Trans­for­ma­sjons­le­de­ren vur­de­rer den en­kel­te med­ar­bei­der in­di­vi­du­elt. Det vil si at le­de­ren tar in­di­vi­du­el­le hen­syn til med­ar­bei­der­nes be­hov og ar­beids­ev­ner.

3. Stimuleres intellektuelt

Le­de­ren sør­ger dess­uten for at den en­kel­te med­ar­bei­der har gode ut­vik­lings­mu­lig­he­ter, læ­rer noe nytt og blir opp­munt­ret til å ta ini­tia­tiv.

Med­ar­bei­der­ne blir opp­munt­ret til å se ut­ford­rin­ger fra nye vink­ler og fin­ne for­skjel­li­ge må­ter å jobbe på.

4. Idealisert innflytelse

Trans­for­ma­sjons­le­de­ren fun­ge­rer som rol­le­mo­dell, går for­an med et godt eks­em­pel og gir ut­trykk for sine ver­di­er. På den­ne må­ten ut­øver hun el­ler han det vi kan kal­le idea­li­sert inn­fly­tel­se.

Kilde: arbejdsmiljoforskning.dk