Vi trenger ikke forske mer. Det som skal til for å få ned sykefraværet og skape et godt arbeidsmiljø, er ferdigforsket for lenge siden. Problemet er at vi ikke gjør det vi vet.
Den svenske bedriftslegen Johnny Johnsson ble så lei av å høre om langtidssyke arbeidstakere at han fant opp begrepet langtidsfrisk og skrev en bok om fenomenet. Det ble en bok som i stor grad dreier seg om godt lederskap.
Friske medarbeidere For gode ledere har friske medarbeidere. Bakgrunnsmaterialet til boken har han fra sin egen arbeidsplass: Treforedlingskonsernet Stora Enso Fors, med 800 ansatte. Her varierte graden av langtidsfriske fra 15 til 45 prosent i de fem avdelingene.
En langtidsfrisk person defineres som en arbeidstaker som ikke har hatt fravær på grunn av egen sykdom på to år. Ikke overraskende var avdelingen med størst andel langtidsfriske de mest produktive.
- Hadde alle avdelingene vært som den friskeste, hadde konsernet tjent mange millioner ekstra i året, sier Johnsson.- Helse, effektivitet og lønnsomhet er hverandres forutsetninger, men man må tenke langsiktig. Avdelingen med de mest langtidsfriske er ikke bare de mest produktive. Under måling av medarbeidernes syn på blant annet feedback, konflikthåndtering og muligheten til medbestemmelse er denne gruppen den aller mest fornøyde. Det vil enkelt si at god ledelse og lite sykefravær henger sammen.
Forhold deg til hele mennesket
- Arbeidsmiljøloven tar utgangspunkt i at vi har ett arbeidsliv og ett fritidsliv. Fritidssyslene påvirker selvfølgelig arbeidslivet. Det betyr ikke så mye for arbeidsgiveren om du brekker beinet i slalåmbakken eller på jobben, konsekvensene blir de samme.
Mosjonerer du for lite og spiser for usunt samt sliter med problemer i privatlivet, vil dette utvilsomt påvirke både arbeidstrivsel og -kapasitet. En leder som klarer å se og forholde seg til hele mennesket, vil derfor ha større sjanse til å lykkes med å få langtidsfriske medarbeidere, sier Johnsson.Systematisk helsearbeidEt helsearbeid, der vi fokuserer på det friske og fremmer friskfaktorene, er etter mange års arbeid det som preger organisasjonen Stora Enso Fors. Da Johnny Johnsson og fire andre doktorer begynte sitt spesialstudium i organisasjonsmedisin i begynnelsen av 1990, fikk de nesten sjokk: Det fantes så godt som ingenting som var skrevet om det friske mennesket, bare de syke. Dette ville de få en slutt på, og fant derfor opp begrepet langtidsfrisk. Sammen kom de fram til fire friskfaktorer: En bevisst organisasjon med tydelige mål, et kreativt miljø, et konsultativt lederskap og et åpent arbeidsmiljø. - For man kan ikke forstå de faktorer som skaper helse, balanse og meningsfulle liv ved bare å studere sykdom, overtrening, anoreksi, overbelastninger, skilsmisser og annen elendighet, sier Johnsson. Å måle langtidsfriske er det samme som måle summen av forretningskulturen, ledelsen, samarbeid med kolleger og nettverk og aktiviteter som forekommer i og utenfor arbeidet.
De nye sykdommene
Trolig gjelder Johnssons uttalelser også norske forhold. På midten av 90-tallet steg sykdomsfraværet forholdsvis mye, og Johnsson sier at mye av grunnen er de "nye" sykdommene som depresjon og utmattelse. Det er ikke slik at vi på dette området er verst i europeisk sammenheng, men vi er først.
- Vi lever et liv som gjør at folk er ute å kjøre allerede som 35-40-åringer, og psykiske lidelser kommer ofte etter man har gjort alt man skal og "må": Reist rundt i verden, giftet seg, etablert seg og fått barn. Turbolivet er velferdens gissel, sier bedriftslegen.
- Mange har trodd at flatere organisasjoner med færre sjefer skulle gjøre susen, men det ser ut til å være motsatt. I stedet for å jevne ut organisasjonene, har man jevnet ut menneskene, og dette blir folk syke av! Alle omorganiseringene, eller "flytting av bokser på organisasjonskart" som pågår uten at medarbeiderne vet eller forstår hvorfor, bidrar til mistrivsel. Mistrivsel er minst like helsefarlig som røyking, og omorganiseringer er like ofte vellykket som mutasjoner, sier Johnsson.- Dessuten: Å være pålogget 24 timer om dagen, sju dager i uka gir også dårlig effekt. Vil du gjøre noe bra? La være å forurense menneskers fritid. La være å ringe fra jobben når folk har fri, oppfordrer han.
Kom på jobb
Det er ikke alltid at det hjelper å sykmelde seg og bli hjemme. Involverende ledere hos Stora Enso Fors vil si at det er bedre å komme på jobb med 20 prosent enn å bli hjemme med 80. Mange blir faktisk bedre av å gå på jobb enn å ligge hjemme i senga, mener Johnsson.
Vel å merke når det er aksept for det på arbeidsplassen. Det finnes to typer sykenærvær. Den ene heter Jeg må være på jobben, har ikke råd til å være hjemme, arbeidet blir ikke gjort uten meg. Den andre sier Her er jeg velkommen uansett, her blir jeg fortere frisk.
- Alle ønsker å gjøre en god jobb. Legg forutsetningene til rette for det, sier Johnsson.
Et konkret eksempel på dette er måten de har tilrettelagt arbeidstiden for de yngste medarbeiderne. Definisjonen av ubekvem arbeidstid er aldersbetinget: For 20-åringene kan det være ubekvemt å begynne kl. 07.00. Derfor har vi latt skiftlaget med de yngste begynne senere. Og de er mer produktive enn eldre arbeidstakere, som rister på hodet over ungdommen som sover lenge.
Kommunikasjon via SMS
Og kommunikasjonen til de unge skjer pr. sms: Hørte at du var syk i dag. Ta kontakt når du er klar til å komme på jobb igjen. Hilsen Johnny. I de aller fleste tilfellene er svaret: Jeg kommer på jobb i morgen igjen. Det kan være avgjørende at de som er borte kontaktes allerede den første sykedagen.
Snakk med legen
Sjansen for rehabilitering synker nemlig dramatisk etter tre måneders sykefravær. Bare 40 prosent kommer tilbake til jobben etter de tre første månedene. Derfor er det viktig å komme tidlig på banen for å kartlegge problemene. Det kan være lettere å snakke med bedriftslegen enn med sjefen. Og det kan være lettere for en bedriftslege å fortelle den ansatte at "dette kommer ikke til å gå" når ting går skeis.
- Det er ikke sikkert at det er så mye som skal til for å rette opp situasjonen. Man kommer ofte langt med å bry seg om og med. Tilrettelegging kan være mer enn å forandre arbeidstid, det kan være aktuelt å forandre arbeidsoppgaver også.
- Vi startet vår egen, interne arbeidsformidling. På en liste ("otrivsel-listan") kunne alle som var interessert i å bytte arbeidsoppgaver internt notere navnet sitt, og prøvebytte i tre måneder.
Prøveperiode
Etter prøveperioden ble det avgjort om byttet skulle være permanent eller om man skulle gå tilbake til sin gamle jobb. 22 personer meldte seg på den første lista. Bytteordningen kom for å bli.
- Rotasjon på jobben er rotasjon i hodet, og det fører ofte til forbedring. Men husk at forandring ikke er ensbetydende med forbedring.
Hvis du som leder ikke kan redegjøre hva du vil oppnå med en forandring: La det være. Når du vet hva du vil oppnå: Gjør det som er nødvendig og tilstrekkelig for å nå det målet.
